IL LATO UMANO DEL FOOD RETAIL

Abbiamo parlato dei cambiamenti che stanno coinvolgendo il negozio fisico, l’accresciuta importanza dell’esperienza vissuta dal cliente, delle attività che stimolano la sua curiosità e la sua voglia di identificarsi con uno stile di vita che sente affine. 

Online ormai siamo in grado di capire abbastanza bene cosa muove le persone nelle loro  decisioni d’acquisto, negli store fisici molto meno, ecco perché il rapporto addetto vendita cliente è importante e il punto vendita dunque diventa un luogo di relazione privilegiato tra aziende e cliente.

Detto ciò il fattore che davvero fa la differenza sul negozio fisico sono le squadre di lavoro, lavorare sulle squadre e sui loro livelli di competenza credo sia uno degli aspetti più complessi da gestire in un negozio fisico. Puntare sul lato umano però è essenziale, anche il negozio potenzialmente più performante, il più innovativo non va da nessuna parte se non ha personale adeguatamente formato e con un livello di competenze alto e in linea con i propri obiettivi. 

Grazie alla mia esperienza nel retail spesso mi sono ritrovata a lavorare con squadre di addetti alla vendite con background diversi e questo è un fenomeno abbastanza frequente, perlomeno nel food. Il più delle volte questa diversità nella formazione viene mal gestita o semplicemente ignorata. Credo che tale varietà di formazione e talenti con il giusto approccio possa essere un valore enorme, se lo store manager riesce a trovare un modo per integrarla e valorizzarla allora si crea un servizio di livello altrimenti sono risorse buttate via.

In compagini aziendali molto eterogenee come nel food retail occorre dunque intercettare il fabbisogno di competenze e dare delle risposte adeguate. Chi può far questo? Fino ad ora questa funzione non è stata ben definita e in parte è stata svolta dallo store manager, dall’ufficio del personale o dalla collaborazione di entrambi. Questo genere di lavoro viene spesso trascurato per due motivi: non se ne comprende ancora l’importanza o non c’è spazio per occuparsene perché le operatività di negozio assorbono troppo tempo ed energia. 

Una figura esterna che conosca le dinamiche di un punto vendita e dei gruppi di lavoro è la più efficace per tre ragioni: ha una visione lucida e distaccata dalla routine delle operatività, lavora con una missione specifica, può permettersi una visione eclettica.

Bisogna mettere in atto quella che io definisco una pianificazione strategica dell’apprendimento, che significa? Significa innanzitutto comprendere le potenzialità inespresse di una squadra e indirizzarle verso gli obiettivi del negozio in armonia con la migliore espressione dei talenti di ogni individuo che fa parte del gruppo.

Quali sono dunque le attività da intraprendere?

  • Fornire, curare e organizzare i contenuti di tali percorsi 
  • Aggiornare le competenze in base alle evoluzioni del negozio e dei suoi obiettivi
  • Organizzare nuovi contesti di lavoro per le esigenze nuove del punto vendita
  • Trasmettere in modo chiaro l’importanza della formazione, come percorso di apprendimento costante che è parte integrante del lavoro e non un’attività extra-ordinaria

Chi lavora senza avere consapevolezza del proprio ruolo, chi non migliora la propria formazione e non la adegua ai propri talenti e al proprio background, chi non comprende le dinamiche del negozio in cui lavora rischia di trovarsi appiattito in una mansione che non capisce e in cui non si riconosce, l’azienda d’altro canto si ritrova del personale stanco, demotivato, completamente scollegato dagli obiettivi che magari non gli sono neanche chiari o di cui non si sente partecipe. 

Quella che prospetto non è una visione naïf del lavoro ma un visione proiettata in un futuro in cui il lato umano farà la differenza tra un’azienda e un’altra. Certo fare tutto questo bilanciando le esigenze di azienda, manager e dipendenti è tutt’altro che facile ma comunque necessario.

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